ابررقابت چیست و چرا دوران "مزیت رقابتی پایدار" به پایان رسیده است؟
شروعی بر یک دوران جدید: به طوفان خوش آمدید
زمانی را به یاد دارید که یک شرکت میتوانست با یک نوآوری بزرگ، سالها بر بازار حکمرانی کند؟ کداک با فیلم عکاسی، نوکیا با گوشیهای موبایل، یا بلاکباستر با امپراتوری اجاره ویدئوی خود، همگی نمونههایی از شرکتهایی بودند که در جهانی باثباتتر فعالیت میکردند. آنها به نظر میرسید قلعههایی تسخیرناپذیر ساختهاند. آنها یک مزیت رقابتی پایدار داشتند و استراتژیشان بر اساس دفاع از این قلعه بنا شده بود. آن دوران به سر آمده است.
امروز، یک استارتاپ موفق، در کمتر از چند ماه با نسخههای بهبودیافته و ارزانتر از سوی رقبای بزرگتر و مدلهای کسبوکار کاملاً متفاوت از سوی بازیگران ناشناخته به چالش کشیده میشود. این هرجومرج دائمی، این رقابت بیامان و نفسگیر، یک نام مشخص دارد:
ابررقابت. این مفهوم، که اولین بار توسط ریچارد داونی در دهه ۱۹۹۰ برای توصیف این واقعیت نوین ارائه شد، صرفاً به معنای رقابت شدیدتر نیست؛ بلکه نشانگر یک تغییر ماهوی و بنیادین در خودِ دینامیک رقابت است.
________________________________________
تعریف ابررقابت: وقتی قواعد بازی برای همیشه تغییر میکند
ابررقابت، "وضعیتی از رقابت شدید، سریع و پویاست که در آن قواعد بازی به طور مداوم در حال تغییر است و هیچ مزیتی برای مدت طولانی پایدار نمیماند". برای درک عمق این تعریف، باید آن را از رقابت سنتی متمایز کنیم. رقابت سنتی مانند یک بازی شطرنج بود: یک بازی با حرکات نوبتی، قابل پیشبینی و با هدف رسیدن به یک موقعیت باثبات و برتر. اما ابررقابت بیشتر شبیه یک بازی ویدئویی استراتژیک چندنفره و همزمان است که در آن هرجومرج، حرکات غیرمنتظره و تغییر دائمی نقشه، بخشی از خود بازی است.
برخلاف مدلهای کلاسیک اقتصادی که بازار را در حال حرکت به سمت "تعادل" میبینند، در این پارادایم جدید، بازارها در وضعیت "عدم تعادل دائمی" قرار دارند. این یعنی چه؟ این یعنی پیشبینیهای فصلی و سالانه به سرعت اعتبار خود را از دست میدهند، بودجهها باید دائماً بازنگری شوند و برنامههای استراتژیک بلندمدت قبل از اجرا منسوخ میشوند. ثبات، یک استثنای نادر است، نه یک قاعده قابل اتکا.
در این دنیا، بازیگران قدرتمند، دیگر به دنبال حفظ وضعیت موجود نیستند؛ آنها به طور فعال و عامدانه برای
برهم زدن تعادل و خلق بحران برای رقبایشان تلاش میکنند. استراتژی کلاسیک "بهترین دفاع، حمله است" به یک اصل حیاتی برای بقا تبدیل میشود. این به معنای "منسوخ کردن عامدانه تواناییهای کلیدی رقباست". برای مثال، بزرگترین مزیت بلاکباستر، شبکه گسترده فروشگاههای فیزیکیاش بود.
نتفلیکس با مدل اجاره پستی و سپس استریمینگ، این مزیت را نه تنها خنثی کرد، بلکه آن را به بزرگترین نقطه ضعف و هزینه سربار برای بلاکباستر تبدیل نمود. آنها با تغییر قواعد بازی از "دسترسی فیزیکی" به "راحتی دیجیتال"، کل صنعت را از نو تعریف کردند.
________________________________________
مرگ مزیت پایدار: از ساختن قلعه تا هنر موجسواری
هسته اصلی نظریه ابررقابت، اعلام "پایان دوران مزیت رقابتی پایدار" است. این ایده که زمانی سنگ بنای تفکر استراتژیک بود و توسط متفکر بزرگی چون مایکل پورتر ترویج میشد، دیگر در دنیای پرآشوب امروز کارایی ندارد. منطق قدیمی ساده بود: یک موقعیت منحصربهفرد در بازار پیدا کن (مانند رهبری هزینه یا تمایز محصول)، به دور آن دیوارهای دفاعی و موانع ورود برای رقبا بساز و برای مدتی طولانی از سودآوری آن لذت ببر. این استراتژی ساختن قلعه بود.
اما امروز، سرعت نوآوری فناورانه و پویایی بازار به حدی است که هر دیواری به سرعت فرو میریزد و هر مزیتی به سرعت توسط رقبا تقلید، بهبود یا خنثی میشود. در این پارادایم جدید، موفقیت دیگر در گرو حفظ یک مزیت واحد نیست، بلکه به توانایی شرکت در ایجاد "زنجیرهای از مزیتهای موقت" بستگی دارد. این مفهوم را میتوان با استعاره موجسواری به بهترین شکل درک کرد:
"موفقیت در ابررقابت مانند موجسواری است. یک موجسوار ماهر نمیتواند برای همیشه روی یک موج بماند. او باید با مهارت یک موج را تا ساحل براند و همزمان چشمش به موج بعدی باشد تا قبل از فروپاشی موج فعلی، خود را به موج جدید برساند. شرکتها نیز باید دائماً در حال خلق، بهرهبرداری و سپس رها کردن مزیتهایشان باشند تا مزیت بعدی را تصاحب کنند."
آمازون استاد این بازی است. آنها با فروش آنلاین کتاب شروع کردند (موج اول). سپس به فروش همه چیز گسترش یافتند (موج دوم). بعد، با استفاده از زیرساخت لجستیکی خود، سرویس Prime را ارائه دادند (موج سوم). همزمان، با استفاده از ظرفیت سرورهای خود، خدمات وب آمازون (AWS) را راهاندازی کردند که خود به یک موج عظیم و سودآور تبدیل شد (موج چهارم). آنها هیچگاه در یک نقطه متوقف نشدند. مایکروسافت تحت رهبری ساتیا نادلا نیز نمونه درخشان دیگری است؛ این شرکت از استراتژی دفاعی "حفاظت از سنگر ویندوز" به یک استراتژی تهاجمی مبتنی بر رایانش ابری (Azure) و ارائه خدمات بر روی پلتفرمهای رقیب روی آورد و با پذیرش این پارادایم جدید، خود را دوباره احیا کرد.
متابولیسم جدید سازمانی: بازطراحی برای سرعت
این تغییر بنیادین در استراتژی، نیازمند یک دگرگونی کامل در "متابولیسم" و سیستم عامل درونی سازمان است:
• تغییر در برنامهریزی: برنامههای استراتژیک ۵ ساله در دنیایی که خودِ صنعت ممکن است در ۲ سال irrevelant شود، بیمعنا هستند. شرکتها به سمت چرخههای سریع برنامهریزی و اجرای ۹۰ روزه (مانند OKRها) حرکت میکنند تا بتوانند به سرعت خود را با تغییرات بازار تطبیق دهند. این چابکی به آنها اجازه میدهد تا فرضیهها را به سرعت تست کرده و مسیر را اصلاح کنند.
• تغییر در فرهنگ: فرهنگ "پرهیز از شکست" که مناسب دفاع از یک قلعه بود، در دنیای ابررقابت مرگبار است. هزینه یک شکست کوچک در یک پروژه آزمایشی، بسیار کمتر از هزینه نابودی کل شرکت به دلیل عدم نوآوری است. فرهنگ جدید باید مبتنی بر "شکست سریع و ارزان برای یادگیری" باشد. آزمایش کردن، دیگر یک گزینه نیست، بلکه یک ضرورت است.
• تغییر در تخصیص منابع: به جای سرمایهگذاریهای سنگین و بلندمدت روی یک پروژه بزرگ و قطعی، شرکتهای هوشمند منابع خود را مانند یک سرمایهگذار خطرپذیر، بین چندین پروژه کوچک و آزمایشی توزیع میکنند. آنها چندین "بذر" میکارند تا ببینند کدام یک پتانسیل تبدیل شدن به موج بعدی رشد را دارد. این رویکرد، ریسک را مدیریت کرده و شانس یافتن مزیت موقت بعدی را افزایش میدهد.
________________________________________
یک تمایز حیاتی: ابررقابت در برابر رقابت کامل
یکی از اشتباهات رایج، یکسان پنداشتن ابررقابت با مدل نظری "رقابت کامل" است، در حالی که این دو تقریباً متضاد یکدیگرند. درک این تفاوت برای فهم دقیق استراتژی مدرن ضروری است.
رقابت کامل یک مدل آرمانی و ایستا در اقتصاد است که در آن تعداد زیادی بازیگر ضعیف (قیمتپذیر)، کالاهای کاملاً یکسان و غیرقابل تمایز عرضه میکنند و سود اقتصادی در بلندمدت به صفر میل میکند. هدف در این مدل، رسیدن به
تعادل است.
در مقابل، ابررقابت توصیف یک واقعیت پویا و تهاجمی است:
• بازیگران قدرتمند: اغلب شامل چند غول قدرتمند است که برای کسب قدرت "قیمتگذاری" مبارزه میکنند.
• محصولات متمایز: رقابت دقیقاً بر سر "تمایز"، برند و نوآوری است، نه همگنی.
• اطلاعات ناقص: اطلاعات یک "مزیت استراتژیک" است، نه یک دارایی عمومی.
• هدف: هدف نهایی، "برهم زدن تعادل" به نفع خود است، نه رسیدن به آن.
________________________________________
نتیجهگیری: زمان بازنگری در استراتژی شماست
ابررقابت یک واقعیت جدید و انکارناپذیر است. دنیای کسبوکار دیگر یک بازی شطرنج با حرکات آهسته و قابل پیشبینی نیست؛ بلکه یک میدان نبرد سریع و پویاست که در آن انعطافپذیری و سرعت عمل، جایگزین پایداری و ثبات شده است. شرکتهایی که با ذهنیت قدیمی به دنبال ساختن دیوارهای دفاعی هستند، خود را در محاصره رقبایی میبینند که دائماً در حال ایجاد امواج جدیدی از نوآوری هستند.
و اما سوال کلیدی برای شما این است:
آیا کسبوکار شما و فرهنگ سازمانی آن، هنوز برای دفاع از قلعه دیروز طراحی شده است، یا برای موجسواری بر امواج فردا آماده است؟
این فقط بخشی از ماجرای "ابررقابت" است، ابعاد دیگر این موضوع در مقاله بعدی دنبال کنبد...
