موتورهای ابررقابت و میدانهای نبرد: چگونه نیروهای نوین، استراتژی کسبوکار را بازتعریف میکنند
مقدمه: تشریح آناتومی طوفان
در کمتر از یک دهه، صنعت تاکسیرانی توسط شرکتهای فناوری، صنعت هتلداری توسط پلتفرمهای اشتراکگذاری و صنعت خردهفروشی توسط غولهای تجارت الکترونیک دگرگون شدند. این تحولات عظیم، اتفاقی نیستند. آنها نتیجه همگرایی سه نیروی قدرتمند جهانی هستند که موتور محرک عصر ابررقابت را تشکیل میدهند. در تحلیل پیشین، پارادایم ابررقابت و پایان دوران مزیت رقابتی پایدار را تعریف کردیم. حال، زمان آن رسیده که به کالبدشکافی نیروهایی بپردازیم که این طوفان را به راه انداختهاند.
این مقاله به سه بخش اصلی تقسیم میشود: ابتدا، سه نیروی محرکی که این طوفان رقابتی را ایجاد کردهاند، کالبدشکافی میکنیم. سپس، چهار میدان نبردی را که شرکتها در آن با یکدیگر میجنگند، معرفی خواهیم کرد. در نهایت، این جهانبینی پویا را با مدل استراتژیک کلاسیک مایکل پورتر مقایسه میکنیم تا عمق این تغییر پارادایم را نشان دهیم.
کاتالیزورهای طوفان: سه نیروی محرک ابررقابت
ابررقابت یک شبه به وجود نیامد، بلکه حاصل همافزایی سه نیروی دگرگونکننده است که در ادامه به تفصیل بررسی میشوند.
۱. فناوری: شتابدهنده بزرگ
فناوری، به ویژه فناوریهای دیجیتال، مهمترین عامل در کاهش چشمگیر موانع سنتی ورود به بازار بوده است. در گذشته، برای رقابت در سطح ملی یا جهانی به سرمایههای هنگفت برای ساخت کارخانه، شبکه توزیع و کمپینهای بازاریابی نیاز بود. امروز، یک استارتاپ کوچک میتواند با استفاده از رایانش ابری (Cloud Computing) به زیرساختهای پردازشی و ذخیرهسازی دسترسی داشته باشد که پیش از این تنها در انحصار شرکتهای بزرگ و با هزینهای میلیون دلاری ممکن بود. از سوی دیگر، ابزارهای هوش مصنوعی و تحلیل دادههای بزرگ به شرکتها این امکان را میدهند که رفتار مشتریان را تحلیل کرده و نوآوریهای رقبا را با سرعتی بیسابقه مهندسی معکوس کرده و حتی بهبود بخشند.
۲. جهانی شدن: میدان نبرد بدون مرز
ظهور اقتصاد جهانی، مرزهای ملی را بیاهمیت کرده و بازارها را در یکدیگر ادغام نموده است. این فرآیند، شرکتها را نه تنها با تعداد بیشتری از رقبا، بلکه با رقبایی از جنس کاملاً متفاوت روبرو کرده است: رقبایی با ساختارهای هزینه، مدلهای کسبوکار و فرهنگهای استراتژیک کاملاً بیگانه. یک شرکت اروپایی که بر مهندسی دقیق تمرکز دارد، ناگهان خود را در رقابت با شرکتی چینی میبیند که بر مقیاس تولید و هزینه پایین متمرکز است و همزمان باید با یک استارتاپ آمریکایی رقابت کند که با یک مدل کسبوکار اشتراکی، کل مفهوم مالکیت محصول را به چالش میکشد. این تنوع در رقبا، پیشبینیپذیری بازار را به شدت کاهش میدهد و شرکتها را مجبور به واکنشهای سریعتر و تهاجمیتر میکند.
۳. مشتریان توانمند: مرکز جدید قدرت
به لطف دسترسی آسان و فوری به اطلاعات، قدرت به شکل معناداری از تولیدکننده به مصرفکننده منتقل شده است. مشتریان امروزی، مطلعتر، پرتوقعتر و کمحوصلهتر از هر زمان دیگری هستند. آنها دیگر به یک محصول استاندارد قانع نیستند؛ بلکه سفارشیسازی، کیفیت برتر و تحویل فوری را انتظار دارند. این تقاضاهای متنوع و متغیر، بازارهای یکپارچه و بزرگ را به هزاران بخش کوچکتر و تخصصیتر (Niche) تقسیم کرده و شرکتها را وادار میکند تا برای پاسخگویی به این نیازهای خاص، به طور مداوم نوآوری کنند.
چرخه خود تقویت شونده
این سه نیرو در انزوا عمل نمیکنند، بلکه در یک چرخه بازخورد مثبت، یکدیگر را دائماً تقویت میکنند. فناوریهای ارتباطی، هزینههای معاملات بینالمللی را کاهش داده و جهانی شدن را تسهیل میکنند. جهانی شدن، شرکتها را در معرض فشار رقابتی شدیدتر و فناوریهای متنوعتری قرار میدهد و آنها را به پذیرش سریعتر فناوریهای جدید وادار میسازد. این چرخه به طور مداوم سرعت و شدت رقابت را افزایش داده و ابررقابت را به یک فرآیند تشدید شونده تبدیل میکند.
چهار عرصه نبرد: نقشه استراتژیک داونی برای تحلیل رقابت
ریچارد داونی برای تحلیل مانورهای استراتژیک در این محیط، چارچوبی را تحت عنوان "چهار عرصه نبرد" ارائه میدهد. شرکتها در این چهار عرصه به طور همزمان یا متوالی رقابت میکنند.
۱. عرصه هزینه و کیفیت
این عرصه فراتر از انتخاب ساده بین استراتژی "رهبری هزینه" یا "تمایز" است. در ابررقابت، شرکتها به طور پویا در یک نقشه قیمت-کیفیت حرکت میکنند تا "ارزش" برتری را ارائه دهند. آنها دائماً در تلاشند تا با نوآوری، کیفیت بالاتری را با قیمت پایینتر عرضه کنند. این فرآیند که در صنعت گوشیهای هوشمند به وضوح دیده میشود، به تدریج حاشیه سود همه بازیگران را فرسایش میدهد، زیرا ویژگیهای لوکس دیروز، به استاندارد حداقلی امروز تبدیل میشوند.
۲. عرصه زمان و دانش فنی
این عرصه، "مسابقه تسلیحاتی نوآوری" و سرعت است. رقابت در این حوزه شامل یک چرخه پویاست: یک شرکت با کسب مزیت اولین حرکت (First-mover) پیشتاز میشود ؛ سپس دنبالکنندگان به سرعت آن را تقلید و بهبود میبخشند ؛ شرکت اول برای محافظت از خود موانعی مانند ثبت اختراع ایجاد میکند ؛ رقبا برای غلبه بر این موانع تلاش میکنند و در نهایت، یک شرکت با یک جهش فناورانه (Leapfrogging) کل بازی را به سطح جدیدی میبرد.
۳. عرصه سنگرها (Strongholds)
این عرصه به بعد جغرافیایی و بخشی از بازار رقابت میپردازد. شرکتها تلاش میکنند تا در بخشهای خاصی از بازار یا مناطق جغرافیایی "سنگرهایی" ایجاد کنند که در آن از مزیتهای محافظتشده برخوردارند. برای مثال، سنگر گوگل در بازار جستجو، سود و دادههای عظیمی را برای این شرکت فراهم میکند. سپس شرکت از منابع و سود حاصل از این سنگرها برای حمله به سنگرهای رقبا استفاده میکند (مثلاً ورود گوگل به بازار ایمیل، سیستمعامل موبایل و رایانش ابری).
۴. عرصه جیبهای عمیق (Deep Pockets)
این عرصه، "جنگ فرسایشی مالی" است. شرکتهایی که از منابع مالی قدرتمند برخوردارند، میتوانند جنگهای قیمتی طولانیمدت را تحمل کنند، سرمایهگذاریهای هنگفتی در تحقیق و توسعه انجام دهند، یا رقبای ضعیفتر را خریداری کنند. استراتژی آمازون در تحمل زیانهای کوتاهمدت برای کسب سهم بازار بلندمدت در حوزههای جدید، نمونهای کلاسیک از قدرت جیبهای عمیق است.
دو جهانبینی استراتژیک: تقابل داونی و پورتر
برای درک عمق این تغییر پارادایم، مقایسه آن با مدل تأثیرگذار پنج نیروی رقابتی مایکل پورتر بسیار روشنگر است.
جهانبینی پورتر، یک ابزار تحلیلی برای ارزیابی ساختار ایستا یک صنعت است. هدف استراتژی در این دیدگاه، یافتن موقعیتی مطلوب در درون این ساختار و دفاع از آن در برابر نیروهای صنعت است. این یک مدل عمدتاً دفاعی است که برای شرکتهای مستقر طراحی شده است.
در مقابل، جهانبینی داونی بر مانورهای پویا و اقدامات بازیگران تمرکز دارد. داونی فرض میکند که ساختار صنعت پایدار نیست و میتواند توسط اقدامات تهاجمی شرکتها شکل گرفته و تخریب شود. هدف استراتژی در این دیدگاه، برهم زدن وضعیت موجود و تصاحب ابتکار عمل است.
نتیجهگیری: از تحلیل ساختار تا تسلط بر مانور
ابررقابت یک آشوب تصادفی نیست؛ بلکه پدیدهای است که توسط نیروهای سهگانه فناوری، جهانی شدن و انتظارات مشتریان هدایت میشود و در چهار عرصه مشخص جریان دارد. درک این نیروها و عرصهها به مدیران کمک میکند تا از سردرگمی خارج شده و بتوانند محیط پیچیده خود را تحلیل کنند.
پیام نهایی این است که تغییر پارادایم اصلی، گذار از تفکر مبتنی بر "موقعیتیابی" به تفکر مبتنی بر "مانور" است. سوال استراتژیک دیگر این نیست که "جایگاه ما در این صنعت کجاست؟" بلکه این است که "چگونه میتوانیم این صنعت را به نفع خود برهم بزنیم؟".
حال که نیروهای محرک و میدانهای نبرد را شناختیم، باید به پیامدهای این رقابت شدید بر بازار وکسبوکارها بپردازیم. در مقاله بعدی، تأثیرات ابررقابت بر چرخه عمر محصول، مرزهای صنایع و سودآوری شرکتها را به طور عمیق بررسی خواهیم کرد.
